珠海华冠电子科技有限公司（简称“华冠电子”）的前身为深圳华冠电子有限公司，是深圳清华大学研究院与中国台湾弘德机械工业有限公司合作，由珠海清华科技园创业投资有限公司、力合股份有限公司（000532）、华威科技有限公司及科诚怡实业有限公司等公司共同投资创办的一家中外合资高科技企业，是国内生产规模大、产品品种全、技术*的铝电解电容器专用生产设备专业制造商，也是国内的片式铝电解电容器生产设备制造商。

  珠海华冠电子科技有限公司是力合股份（000532）的控股子公司，主要股东有珠海清华科技园创业投资有限公司、深圳力合创业投资有限公司、万裕国际集团等*企业，是研发设计光机电精密机械设备的*企业，从事插件铝电解电容器、片式电解电容器生产设备，锂离子电池生产设备等的研发、生产、销售和技术服务业务。企业成立于2001年，注册资本9000万元人民币。

  公司自2004年一直是国家*企业，承担国家火炬计划项目，在行业中被认定为“AAAA”级标准化良好行为企业。公司研发中心被认定为“广东省光机电精密机械设备工程技术研究中心”，已先后申报国家123项，2项产品被认定为国家、省级重点新产品，5项产品被认定为省级*产品，制定并参与制定国家标准及行业标准3项。

  公司传承多年电容器生产设备的技术开发优势、电池生产设备的研发经验，依托以非标设备研发制造的资深工程师为核心的开发团队，凭借广东省工程中心的组织优势，掌握了电容器、锂电生产的全部过程的关键技术。公司自主开发的片式铝电解电容器全自动生产设备，于2005年研发成功电池卷绕机、制片机。并在锂电池、普通电容、超高电容、固态电容等设备方面不断研发创新，持续提升产品的性能和效率。依照客户生产的全部过程的个性化需求，对产品做设计改进，使客户拥有个性化的生产设备。企业具有面积4000多平方米、员工100多人的精密机械零件加工厂，运用机械自动化与精密加工领域专业经验，凭借不断的提高的创新能力、灵活的定制能力、完善的交付能力，为响应客户的真实需求提供保证，使华冠电子的产品质量与服务效率走在*。

  经多年不懈努力，公司的产品与服务得到了客户的普遍认可。公司与国内外20多家电池、电容器生产企业建立了长期的合作伙伴关系，成立以国内为主辐射海外的营销服务网络，内部建立了快速的服务反馈机制，以“终身服务”为宗旨，以客户的生产需求为核心，全心全意实现用户需求。

  公司秉承“以人为本”的理念，实施制度化、人性化的管理模式，强调团队团结与合作的默契，携手并进，不断的提高自我。

  公司以为客户提供的产品为目标，以提升客户制作的完整过程的自动化水平为己任，全力以赴，发展创新，开创美好未来。

  力合股份有限公司： 即原珠海华电股份有限公司，是 1992 年底改组设立的股份制企业，公司股票 1994 年在深圳证券交易所上市交易，股票简称“粤华电”，代码“ 000532 ”， 2001 年深圳清华力合创业投资有限公司成功重组入主“粤华电”， 2003 年 8 月更名为“力合股份有限公司”，股票简称“力合股份”（ 000532 ）。企业主要致力于高科技企业孵化、科技创业投资、电力电子和环保工程等领域。

  深圳力合创业投资有限公司：深圳力合创业投资有限公司成立于1999年8月，是由深圳清华大学研究院控股的高科技创业投资企业，现注册资本为人民币3.333333亿元，资产管理规模近15亿元。2009年9月19日深圳力合创业投资有限公司在《证券时报》发起组织的“中国创投奥斯卡”---首届具竞争力创投机构暨创业企业*评选活动中荣获”具竞争力创投机构”,“2009年度佳投资业绩创投机构”,“2009年度佳投资案例”,“2009年度佳退出案例”四项奖项。

  珠海清华科技园创业投资有限公司： 广东珠海地区*风险投资公司，于 2001 年 7 月成立，公司注册投资的金额 1.66 亿元人民币，现有股东为力合股份有限公司 （ 股票代码 000532） 、深圳清华信息港有限公司、清华控股有限公司。公司致力于风险投资，科学技术研发和孵化服务，同时负责建设和管理清华科技园 （ 珠海 ） 。公司本着“创新、、务实、包容”的精神，创建有效吸引智力、释放知识的投资环境，营造知识密度高于其它进区的“高平台”和企业投资运作成本低于周边地区的“低洼地”，以完善的基础设施和产业配套能力促进*成果孵化。

  珠海华冠电子科技有限公司（Higrand）成立于2001年12月，开发并投入市场的产品有四大系列：普通铝电解电容器生产设备系列，片式铝电解电容器生产线系列，锂离子电池生产设备系列，加工中心及各类数控机床等。是国内生产规模大、产品品种全、技术*的铝电解电容器专用生产设备专业制造商，也是国内的片式铝电解电容器生产设备制造商。

  近年来中国经济以快速地发展,经济的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机，同时又带来日趋激烈的市场之间的竞争。竞争的焦点表现为人才上的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验，集团化之路是公司的发展趋势。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才，不仅是当前公司发展的面临的急迫任务，更是企业能否在国际上夺取“制空权”，形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力，充分调动全体员工的工作积极性、创造性，近两年来公司在人力资源管理制度作了许多大胆的探索和改革。

  毋庸置疑，人是企业得以生存与发展的根本要素。依据公司发展规划及员工队伍的特点，华冠（Higrand）制定了人才发展的策略：

  以实现良好的社会经济效益为目标，建立一个能上能下，能进能出，竞争上岗，岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽松，积极向上，鼓励人才脱颍而出的成才环境，造就一支杰出的年轻化、专业化人才队伍，全面实现集团公司发展的策略及员工个人发展的策略。

  1、 一个环境：氛围宽松、公平竞争、团结向上、鼓励人才脱颍而出的成才环境。

  2、 二个目标：人才发展的策略既要适应公司发展战略，成为公司发展战略的重要内容，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。

  3、 三个规律：遵循经济发展规律、市场经济规律、电子高科技产业高质量发展三大规律。

  4、 多种结构：从管理上，要有一支市场导向型、管理业务型的、灵活的人才结构，可适应瞬息万变的市场变换；从知识结构上，要有一支既懂新闻出版、编辑广告，又懂技术与产品，更清楚信息技术市场与经营的复合型人才，以保证产品的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性；从年龄上，要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍，使公司的知识结构、年龄结构更趋合理，多种人才并存，唯才是举，人尽其才，使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。

  根据多年来的业务实践，公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度：建立一系列符合本集团公司发展的灵活的用人机制。

  1.定任务、定机构；定编制：公司对人力资源管理实行宏观控制，公司行政人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系，日常管理与考核由各部门负责。

  2.全员劳动合同制；干部聘任制：公司员工无论何种用工方式，全民所有制、集体所有制、户籍是否在本地、临时工、合同工等一律签署劳动合同。公司对干部实行聘任制，公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。

  3.着重解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”这五个关键步骤。

  遵循“公开、公正、公平”原则，坚持德才兼备，唯才是举，把好进人关，解决高素质员工的来源问题。面向全社会，通过网上招聘、参加人才招聘会、广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。近几年来录用了多名德才兼备的员工，很快成为公司发展的新生骨干力量。

  在人事考评上，实行目标管理，分级考核。总公司对各部门主任进行考核，各部门对普通员工做考核。建立业务部门与行政人事部门不同岗位的相对合理的考核标准。适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段，也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度，察觉缺陷、及时修正。

  只有持续不断的强有力的培训，才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。为此，公司成立了一整套员工素质培训制度和培训激发鼓励措施，并将员工素质培训计划落到实处。培训旨在逐步的提升员工的业务素质与个人技能，不断提升员工及公司的整体竞争力，并培养一支业务精、素质高，具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。

  有效的激励可使员工的个人发展与公司的发展的策略紧紧相联，极大地调度员工的积极性与创造性。公司采取精神激励与物质激励相结合，管理激励与自我激励相结合的方式，对不同的员工和岗位采用不一样的激励手段。

  1、 分配激励：合理分配是简单、也是有效的激励手段之一。按劳分配，多劳多得，奖优罚劣，奖勤罚懒是根本原则，由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额，再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。不同程度地克服了平均主义的现象，有效地调动了大家的积极性。

  2、 晋升激励：对有领导意识、开拓能力的员工，采用岗位激励，创造岗位和机会来发挥他的积极性。

  3、 培训激励：公司对有突出贡献的员工，可参加业务、技术及外语的各项培训。

  1、 在用工制度上，一律合同管理。在用工形式上，多种多样，只要适宜公司的业务发展需要，不唯学历，不论全民、集体、合同工或临时工，公司均可吸纳。而工作不适应，工作无业绩者，随时可被解聘。通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益，同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。

  2、 通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险，人身意外险，建立外地户籍员工宿舍，切实解决员工的后顾之忧。

  前几年，公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。随公司业务的迅速增长，营业范围的不断拓宽，垂直管理体制下的各块业务互相牵制，仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起，责权利不清晰，绩效挂钩不严谨，既不利于各块独立发展，又不利于调动大家积极性。人事管理机构亦是一统到底：负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等，事无巨细，有关人事工作均由人事部负责。为了深化管理体制和运行机制的改革，2006年公司提出了，宏观管理，分散经营，独立核算，绩效挂钩。为了适应集团化统一管理，分公司独立运作的需要，公司行政人事管理组织机构进行了重大改变：即变纵向集权管理为横向*管理，变管理决策职能为服务支持职能，建立灵活的人事反应机制。

  *管理，充分调动了分公司及部门领导的工作积极性，更大幅度减少了管理的中间环节，便于直接管理，快速察觉缺陷，处理问题。服务支持职能，便于部门之间、员工之间迅速沟通，发现适当的人并协助安排在适当的位置。公司将人力资源视为公司发展重要的战略资源，将人才发现，人才教育培训，人才经营作为持续不断的活动，帮助员工实现个人发展的策略的同时实现公司的发展战略。

  为了充分的发挥公司人力资源的整体优势，公司各职能部门通力配合，强化服务职能，如公司在财务上实行大财务管理，财务部对口负责各块的业务；行政人事部门协助各部统一进行人力资源的招聘、录用与管理；公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障；销售部统一为公司及各块业务提供市场营销策划，这样，既有效地节约了各分支机构的经营成本，又大大简化了管理程序，人尽其才，物尽其用，形成既相互独立，又团结配合、协同作战的团队优势。

  人力资源建设与改革在我公司也只是起步不久，难题不断，阻力重重。但不能因为困难和阻力就气馁，就停止。公司虽然是国内本行业举足轻重的大型集团企业，但产业的竞争也愈演愈烈，若不在内部进行深刻的以人为本的管理体制和运行机制的改革，就不能充分的发挥和挖掘公司已有的人才优势、品牌优势，就很难实现快速的发展，也形不成公司在国际上的发展的新趋势。愿我们共同努力去开发人才，实现企业未来的发展战略。